2008年7月31日
作者-周芝简
「双资议案]得不到全体股东和华社人士的苟同，失败的主要原因乃董事部至股东。
核心董事超过四分之三为纯生意人或纯营业企业家，在情在理，商联控股在他们的管理下，业务应该蒸蒸日上，为什么反而会十年来每况日下？或者，我们就用商家们熟悉的[商业模式]思维分析商联控股的失控风波。
任何企业单位或个体（包括社团），不管它是商业或非商业，一定逃不掉三个层次︰
1．企业定位
2．运行机制
3．企业个体的价值
假如董事从一开始就不彻透了解本身的定位，很有可能半途离开了成立企业个体的原来宗旨，整个机制的运行一定会发生问题，走错方向，用错机制策略，实际操作的效绩当然差强人意，达不到本来成立的意愿。
领导层的首要任务
如此一来，整个企业个体的本来价值就崩溃了。企业即使没有倒下来，也无法达到成立企业个体时的原来目标。捍卫小股东委员会发起人陈凯希先生从风波一开始吹起至吹到海啸翻腾，所谈的就是这个民族企业课题。
透彻识别和设计企业运制模式是领导层的首要任务。
大家认清了真正问题所在（社会工作者和纯生意人走的方向绝对不同，有时候更背道而行），更加需要加以明白，才能够看到商联控股以后要走的方向。不然，即使这一次[双资议案]因为大多数小股东的同心合力成功反对通过，真正的问题并没有解决。来年核心董事极可能会再股东大会上提出，失控余波无完无了。
要永远或一次过解决这个问题，就要有一个永久性的解决方案，必须从根本上着手这个方案，就是商联控股的定位在那里？运行机制的缺陷在那里？
商联控股的定位在那里？丹斯里颜清文「民族企业是骗人的」谈话，到底得不得到全体股东的认同？董事部应不应该先召开一个全股东的联合研究会，深入讨论商联控股的定位，才不会继续走错方向。
或者，董事也迷失了方向？或者某些有利益冲突者很自然的有意无意走错方向，朝向自己家的路走？
找到了定位，有了正确的意识，接下来就要注意机制的操作，认清企业风险，危机管理，进入可以承担的稳健业务，执行任务的流程，清除任何出现的瓶颈，直通公司、股东和华社的认同的价值链，如：民族事业，股东对商联控股的认可价值。
民族事业成不成功不在于口号，是在于用对策略。跑对方向，流程执行正确，那么，还有什么理由可说民族事业不会成功呢？
一切的机制运行都靠应用资源完成整个流程，其中，最重要的资源莫过于人力资源，华社人士，领袖和平民同心合力，太阳升高发出的阳光是多么的灿烂多么的温馨，大家都在喊︰好舒服好愉快呀，我们的目标近在眼前。
企业模型的构成：
1定位
2运行机制
-使命
-业务系统
-生存能力
-盈利系统
-资源管理
3企业价值
上面所讲的没什么了不起，所有的企业家都懂，只是，负责人有没有尝试用心将商业的那一套知识改装，应用在「民族企业」？
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